Projekt Management ad interim

Eine international tätige Unternehmensgruppe aus einem Nischenmarkt der Schwerindustrie wurde 2010 neu organisiert. Mehrere Faktoren führten dazu, dass die HR Prozesse auf der globalen Ebene nicht ausgerollt waren, keine gemeinsame HR Kultur aufgebaut wurde und dass insbesondere der Standort Schweiz aus dem Change nicht mehr herauskam und ein Turnaround nötig wurde. Der kurzfristige Weggang der HR Leitung sowie der vollständige Ausfall des gesamten HR Teams vor Ort führten zum Entscheid, innert kürzester Zeit eine Change erprobte, erfahrene, starke und integre HR Leitung ad interim zu engagieren. Ziele waren: Aufbau und Stabilisierung des HR Teams, Sicherstellung des HR Services und Wahrnehmung der globalen Aufgaben bis zur Nachfolgeregelung.

Ergebnis: Aufgrund des schnell voranschreitenden Wiederaufbaus, Einführung von Strukturen sowie Stabilisierung der Situation, wurde die Suche nach dem Nachfolger verschoben um zusätzliche Ziele zu verfolgen: Leitung zeitkritischer HR Projekte, die in groben Verzug geraten waren; Einführung eines Best Practices, aktive Mitgestaltung des Change Managements am Standort Schweiz, Roll out globaler Prozesse und Initiativen sowie Gestaltung und Aufbau der Funktion und Aufgaben des Global Head HR.

Ein global agierendes Industrie-Unternehmen will in einem wichtigen Marktsegment überproportionales Wachstum realisieren. Dazu soll die Business Unit „Industrie Systeme“ in eine eigenständige Aktiengesellschaft ausgegliedert und die Organisation sowie die Prozesse, auf die Marktbedürfnisse ausgerichtet werden. Die Komplexität der Aufgabe und der eng gesetzte Zeitrahmen führten zu dem Entschluss, einen erfahrenen Projektmanager zu beauftragen. Voraussetzungen: Erfahrungen im Industriegeschäft, Optimierung von organisatorischen Abläufen, Change Management und Unternehmensführung. Ebenfalls waren die Beherrschung der Projektmanagementmethoden, Sozialkompetenz und Umsetzungsstärke unabdingbar.

Ergebnis: Das Unternehmen ist innerhalb des gesetzten Zeitrahmens voll funktionsfähig. Der Interim Manager übernimmt auch als CEO die Leitung der Gesellschaft und übergibt das Unternehmen mit signifikantem Wachstum.  

Der Wettbewerb im Markt des Kunden hat sich intensiviert. Neue Konkurrenten aus China und der Türkei haben die ursprüngliche weltweite Marktnische in ein wettbewerbsintensives Feld globaler Konkurrenten verwandelt.
Die aktuell regionale Struktur führte zu Doppelspurigkeiten und im Vergleich zu den Konkurrenten auch zu Mehrkosten. Sie zu reduzieren ist das Ziel eines grösseren Transformationsprozesses des Kunden. Eine wichtige Voraussetzung dazu ist der Aufbau zentraler Führungsstrukturen und der Umbau einzelner regionalen Gesellschaften. Ein Interim Manager von TOP Fifty wurde als verantwortlicher Projektleiter eingesetzt. Er führte den gesamten Veränderungsprozess von der Analyse bis zur Umsetzung durch. In einem spezifischen Standort war ein SAP Projekt Teil der Realisierung der neuen Prozesse in der Organisation.
Die betroffenen regionalen Gesellschaften verteilten sich auf ganz Europa. Gesellschaften in der Schweiz und Deutschland gehörten ebenso dazu wie Gesellschaften in Italien oder Schottland. Der Interim Manager von TOP Fifty war in all diesen Ländern präsent und führte zusammen mit dem lokalen Management die angesprochenen Veränderungen durch.

Ergebnis: Der Umbau ist nach 9 Monaten in den gewichtigsten Unternehmen abgeschlossen. SAP ist in einer der grössten Gesellschaften implementiert und wird von den Mitarbeitern als Werkzeug in ihrem Tagesgeschäft erfolgreich genutzt.

Das international erfolgreiche Technologie KMU wurde durch die Kontrollstelle auf Defizite des internen Kontrollsystems (IKS) aufmerksam gemacht und aufgefordert, im Rahmen eines Projektes die notwendigen Massnahmen zur Implementierung eines effizienten IKS umzusetzen. Das KMU fragte Top Fifty an und erhielt kurzfristig einen Projekteiter mit umfangreicher Erfahrung aus kaufmännischen Führungspositionen. Er analysierte die Ausgangslage und erstellte einen Projektplan. In enger Zusammenarbeit mit dem Leiter Finanz- und Rechnungswesen erarbeitete er eine angepasste Kompetenzordnung, definierte eine Risiko-Kontrollmatrix und entwickelte die notwendigen Kontrollbeschreibungen. Nach der Abstimmung mit der Geschäftsleitung und dem Verwaltungsrat wurden die Kompetenzträger geschult und die Kontrollverantwortlichen instruiert.

Ergebnis: hiermit wurden die Grundlagen für eine positive Corporate Governance geschaffen.

Eine international führende Flugzeugausstatterin steht in einem Turnaround-Prozess, der von der Muttergesellschaft eng gesteuert wird. Fluktuationsbedingt war das grösste Projekt in der Unternehmensgeschichte führungslos. Aufgrund fehlender Information des Flugzeugherstellers war unklar, ob und wie mit dem Projekt weitergefahren werden konnte. Mangelnde interne Ressourcen führten zum Entscheid, einen erfahrenen Projektmanager interimistisch einzusetzen. Vorausgesetzt wurden: Erfahrung mit Grossprojekten (>CHF 200 Mio), Erfahrungen mit VVIP-Kunden, aviatischer Background, hohe Führungs- und Sozialkompetenz, Reportingfähigkeit mit höchster Kadenz an den CEO, Vertrautheit mit schweizerischem und internationalem Vertragsrecht.

Ergebnis: Der Interim Manager hat innert 90 Tagen ein neues operatives Projektteam strukturiert, aufgebaut und in Einsatz gebracht, das interne und externe Reporting neu strukturiert und das Projekt bis zum Design Review mit dem Kunden geführt. Sobald sich die Informationslage verbessert hatte, wurde das Projekt mit neu angestellten internen Ressourcen weitergeführt.