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Von der defizitären Business Unit zur profitablen eigenständigen Aktiengesellschaft

Von der defizitären Business Unit zur profitablen eigenständigen Aktiengesellschaft

25.02.2021 Restrukturierung
Von der defizitären Business Unit zur profitablen eigenständigen Aktiengesellschaft

Ausgangslage:
Verluste und abwandernde Stammkunden machen dem Management zu schaffen

Das Unternehmen stellt Anlagen für die Sterilisation und Reinigung in der Medizinaltechnik und Pharmaindustrie her. Zum Zeitpunkt des Interim Mandats bestand das Unternehmen aus zwei stark miteinander verflochtenen, aber eigentlich voneinander unabhängigen Business Units, die mit über 1'000 Mitarbeitenden an drei europäischen Produktionsstandorten vertreten waren. Sowohl die stetig wachsenden Verluste als auch die ungenügende Liefertreue, die signifikante Abwanderung von Stammkunden und die überdurchschnittlich hohe Personalfluktuation einer der beiden Business Units machten dem Management zu schaffen. Es vermutete die Ursache bei der ungenügenden Performance in der Auftragsabwicklung am deutschen Standort. Der Interim Manager hatte die Aufgabe die Situation dort zu analysieren, Verbesserungsvorschläge auszuarbeiten und anschliessend die Umsetzung der Massnahmen zu begleiten.

 

Weg zur Lösung:
Mit Workshops und Nutzwertanalysen erfolgsversprechende Lösungen gefunden

In einem ersten Schritt führte der Interim Manager mehrere Workshops mit allen Stakeholdern durch. Dabei wurde schnell klar, dass der gesamte Wertefluss der Business Unit an allen drei Standorten genauer analysiert werden musste. Entsprechend erfasste er gemeinsam mit den involvierten Führungskräften Möglichkeiten, diskutierte deren Vor- und Nachteile und wertete sie mithilfe einer Nutzwertanalyse aus. Die so ermittelten möglichen Szenarien wurden dem Management vorgestellt, das sich für das vom Team favorisierte Szenario eines vollständigen Carve-Outs (Herausschneiden) aus der Gruppe entschied. Bedeutete, dass die Business Unit fortan als eigenständige Aktiengesellschaft innerhalb des börsennotierten Mutterhauses operieren sollte. Dieses Szenario beinhaltete die Anpassung des Produktportfolios, die Schliessung eines Standorts, die Verlagerung der «Brain-Funktionen» (z.B. Engineering, Verkaufsinnendienst, Software-Entwicklung) zum Hauptstandort, die Implementierung eines autonomen ERP-Systems, eine eigene HR-Abteilung und den Ausbau eines eigenen globalen Distributionsnetzes. Der Interim Manager führte alle Schritte durch.

 

Entscheidende Erfolgsfaktoren:
Hohes Engagement aller involvierten Stakeholder

Alle Stakeholder waren in allen Phasen des Projekts involviert, was ein hohes Engagement sowohl bei der Lösungsfindung als auch bei der Umsetzung begünstigte. Darüber hinaus überwachte ein dynamisches Entscheidungsgremium den gesamten Reorganisationsprozess und die verschiedenen Gate Reviews. So gelang das Carve-Out, welches die Voraussetzung für den Turnaround schuf.

 

Das Carve-Out kann eine gute Möglichkeit sein, unnötige oder sogar hinderliche Verflechtungen innerhalb eines Konzerns zu eliminieren und profitabel zu bleiben oder zu werden. Wichtig dabei ist es, alle Beteiligten von Anfang an zu involvieren. Interim Manager*innen von Top Fifty bringen viel Erfahrung mit und begleiten Carve-Outs während des gesamten Reorganisationsprozesses. Wir stellen Ihnen schnell und unkompliziert Expert*innen zur Verfügung, die mit Ihrer Branche vertraut sind.

Kontaktieren Sie uns unter office@top50interim.com oder +41 (0)41 412 02 02.