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Die Effizienz von Lieferketten

Die Effizienz von Lieferketten

21.06.2022 "interim management konkret"

Jeder Franken, Euro, Dollar aus Produktivitätssteigerungen landet ungefiltert im EBIT des Unternehmens. Dieses finanzielle «Polster» im EBIT erlaubt es, die allfälligen Mehrkosten, die durch höhere Materialbestände oder multiple-sourcing-Strategien bedingt sind, als «Versicherungsprämie» zu betrachten. In Teil IIII unserer Supply Chain-Serie hat Top Fifty Interim Manager und Lieferketten-Experte Beat Buser Fragen zur Effizienz von Lieferketten beantwortet.

Die Effizienz von Lieferketten

Beat Buser, was sind für Sie die wichtigsten Punkte, die insbesondere KMUs zum Thema Lieferketten-Effizienz berücksichtigen sollten?

Ich sage immer:

1. Tue die richtigen Dinge,

2. tue die richtigen Dinge richtig, und

3. tue die richtigen Dinge richtig, und zwar immer und wenn möglich von Anfang an.
 

Denn jeder Franken (Dollar, Euro, …) aus Produktivitätssteigerungen landet ungefiltert im EBIT des Unternehmens. Dieses finanzielle «Polster» im EBIT erlaubt es einem, die allfälligen Mehrkosten, die durch höhere Materialbestände oder multiple-sourcing-Strategien bedingt sind, als «Versicherungsprämie» zu betrachten.

 

Das hört sich überzeugend an. Aber für mehr Effizienz braucht es ja einen Initialaufwand, und der könnte je nach Situation beträchtlich sein, oder?

Nicht unbedingt. Grosse börsenkotierte Unternehmen messen die Lieferketten-Effizienz gerne mit der Effizienz des gebundenen Kapitals (CNWC).

Davon rate ich KMUs tendenziell ab! Warum? Ein alleiniger Fokus auf diese Kennzahl führt zwar zu niedrigeren Lagerbeständen und Just-In-Time-Lieferketten, die in einer idealen Welt bestens funktionieren, sie sind aber extrem abhängig von Ereignissen aller Art (von Pandemien/Naturkatastrophen über Streiks bis zu simplen Handelskonflikten).

Deshalb rate ich KMUs zu einem Griff in die Werkzeugkiste für klar strukturierte und geradlinige Geschäftsprozesse. Zu Werkzeugen und Techniken wie 5S, Kanban, Qualitätszirkeln, Lean Six Sigma, Kaizen und vielen mehr. 

 

Nicht alle Leser*innen werden diese Begriffe kennen.

Das macht nichts! Die Begriffe müssen die Expert*innen kennen. Und da nicht alle Unternehmen im gleichen Entwicklungsstadium sind, ist es sowieso sinnvoller, mit Hilfe eines Experten/einer Expertin zuerst einmal eine Analyse des Ist-Zustands durchzuführen. Anschliessend erarbeitet der Experte/die Expertin zusammen mit dem Management einen zum Unternehmen passenden Aktionsplan mit möglichen Werkzeugen. Hier lernt das Management die fürs Unternehmen relevanten Begriffe ganz von selbst (lacht). Werden die aus dem Aktionsplan abgeleiteten Massnahmen strukturiert und solide implementiert und sinnvoll gemessen, führt das zu einer erheblichen Verbesserung der Produktivität.

 

Das ist alles sehr theoretisch. Können Sie Beispiele nennen?

Sehr gerne! 

1. Beispiel war ein Industriebetrieb, in dem wir die vorhandene Tankfarm-Infrastruktur auf ihre Effizienz hin untersucht haben (Nutzung, Umschlagshäufigkeit etc.). Mit einmaligen Investitionskosten im fünfstelligen Bereich konnten jährlich wiederkehrende Einsparungen im sechsstelligen Bereich erzielt werden. Dies gelang vornehmlich aus zwei Gründen: Erstens wurde der Einkauf von Stückgut auf Bulkware umgestellt, was zu erheblich besseren Einkaufskonditionen führte. Und zweitens konnten die Prozessdurchlaufzeiten um bis zu 50 Prozent verkürzt werden.

 

2. Beispiel, dessen Begleitung mir persönlich besonders viel Spass gemacht hat, kommt ebenfalls aus einem Industriebetrieb.

Hier haben wir autonome Arbeitsgruppen im Sinne von Qualitätszirkeln eingeführt. Die Gruppen haben selbständig ihre Arbeitsprozesse untersucht und mit hauptsächlich organisatorischen Massnahmen vereinfacht. Das hat bei den meisten Arbeitsprozessen ohne irgendwelche Investitionen zu spürbarer Beschleunigung der Abläufe und geringerem Aufwand geführt und somit zu nennenswerten Effizienzsteigerungen. Der zeitliche Aufwand dieser Qualitätszirkel war im Vergleich zu den dauerhaften Effizienzsteigerungen gering. Und als positiver Nebeneffekt stieg das Commitment der Mitarbeitenden, weil sie stark eingebunden waren und die Erfolge so direkt sahen.

 

Hier geht es zu Teil I und Teil II der Supply Chain-Serie.

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