Herausforderungen und Lösungen bei der Integration des Einkaufs

Die Herausforderung über Standortgrenzen hinweg: Die unterschiedlichen Prozesse und Abläufe, die sich an den einzelnen Standorten individuell entwickelt haben und gelebt werden. Das Management der Supply Chain scheitert dadurch oft an der Intransparenz über verfügbare Kapazitäten und Ressourcen sowie einer mangelnden zentralen Planung.

 

Klare Strukturen und rasche Integration durch Interim Manager

Der Interim Manager wurde von einem börsenkotierten Schweizer Konzern engagiert, um den Einkauf des zugekauften Familienunternehmens zu integrieren. Der im «Packaging» tätige Familienbetrieb ist global tätig mit Produktionsstätten in China, Indien, Australien und der USA, Brasilien und Mexiko.

 

Wie das Unternehmen in diesem konkreten Fall vom Interim Manager profitiert, welche Herausforderungen bestehen und welche Massnahmen der Interim Manager trifft, erfahren Sie aus dem Interview.

 

Was ist aktuell die grösste Herausforderung im Supply Chain?

Der Markt per se! Die Unsicherheiten in den globalen Lieferketten, die explodierenden Rohstoffpreise, fehlende Transportkapazität in Land- und Seefracht, die Coronathematik in China, Bauteile, die wegen des Ukrainekrieges nicht lieferbar sind. Aber auch das veränderte Kaufverhalten: Während in China coronabedingt die Kaufkraft zurückgeht, legen Indien, Mexiko und arabische Länder zu.

 

Warum wurden Sie als Interim Manager hinzugezogen?

Um das zugekaufte Familienunternehmen in den börsenkotierten Konzern im Bereich des Einkaufs zu integrieren. Und ganz konkret: um dabei 8 Mio. CHF über alle Standorte hinweg einzusparen.

 

Wie gehen Sie dabei vor?

Es braucht eine klare Analyse der Problemstellung. Dann benötigt es für die Umsetzung viel Flexibilität und Agilität. Aber auch Fantasie und das Betrachten anderer Perspektiven, sowie ein gutes Verständnis über Management- und Führungsmechanismen in anderen Kulturkreisen. Meine ersten konkreten Schritte dabei waren: 

1. Mir eine Ausgabentransparenz verschaffen, die viel mehr ins Detail geht als die Due Diligence. 
2. Die Entscheidungsträger finden. Es ist wichtig zu wissen, wer über welche Entscheidungsbefugnisse (formell und informell) verfügt. 
3. Verhindern des «Brain Drains» ausgelöst durch die aktuelle Situation der Integration. Gewisses Know-how kann man nicht von einem Tag auf den anderen ersetzen. 
4. Klare Projektstrukturen einführen und die Umsetzung der Massnahmen gewichten. Für die Mitarbeitenden kommen die neuen Aufgaben on top dazu. Da braucht es auch Einfühlungsvermögen, um die Leute zu motivieren, ihren freien Samstag für das Studium von Verträgen herzugeben. 

 

Was sind die mittelfristigen Massnahmen?

1. Beide Firmen sind in der Verpackungsmittelherstellung tätig. Mittelfristig geht es darum, die Hauptwarengruppen gemeinsam auszuschreiben, um grössere Auftragsvolumen generieren zu können. 
2. Aktuell prüfe ich, wie die neue Einkaufsorganisation aussehen kann. Zum Beispiel: Wo benötigt es wie viele strategische Einkäufer, wie sind die Einkaufsorganisationen wo organisiert. Meine Empfehlung dazu geht an dann an das oberste Management. 
3. Ausserdem sind wir zur Erkenntnis gekommen, dass es längerfristig neue Fertigungsbetriebe in den aufstrebenden Ländern braucht. Wir haben zwei Länder definiert, in denen wir neue Betriebe aufbauen werden. 

 

Welchen Mehrwert bieten Sie als Interim Manager in diesem konkreten Fall?

Sicher meine hohe internationale Kompetenz. In den USA gelten andere kulturelle Gegebenheiten als in China oder Indien. Mit denen weiss ich umzugehen. Natürlich die Fachkompetenz im Einkauf und in den Beschaffungsmärkten. Als Seniormanager kann ich eine gewisse Ruhe und Pragmatismus in den Integrationsprozess hineinbringen. Ausserdem werde ich als externen Know-how-Träger wahrgenommen: Wer über 20 Jahre im Supply Chain unterwegs ist, erhält eine gewisse Aufmerksamkeit. Was nicht unterschätzt werden darf: Als Interim Manager kann ich proaktiv Reibungsverluste vermeiden und deeskalieren. Ich wirke also auch als Vermittler zwischen den Parteien. Dabei setze ich stark auf lösungsorientiertes Vorgehen, bringe andere Perspektiven rein. Was auch hilfreich ist: Ich bin nahe bei den Mitarbeitenden, erhalte jeden Tag Informationen aus dem Feld und bewege mich zwischen Shopfloor und Sekretariat bis zum C-Level Management. Ich erhalte somit auch ein Gefühl für die interne Stimmung. Was übrigens immer wichtiger wird: das Erkennen von zukünftigen Trends, gerade im Einkauf. Der ständige Austausch mit meinem Netzwerk und anderen Interim Manager unterstützt mich dabei.

 

Was haben Sie bisher erreicht?

Mein Mandat hat eine Zeitdauer von einem halben Jahr. Bereits nach kurzer Zeit konnten wir vom vorgegebenen Einsparziel von 8 Mio CHF bereits 4 Mio CHF identifizieren und mit konkreten Massnahmen an die Linie übergeben. Der Entscheid für eine neue Aufbauorganisation für das Supply Chain Management in den USA wurde herbeigeführt. Wir haben Kommunikationsplattformen geschaffen und ebenfalls an die Linienfunktionen übertragen. Global wurde ein Prozess eingeführt, der systemunabhängig Transparenz über die Ausgaben schafft. Gemeinsam mit «Operations» erstellten wir eine Planungsgrundlage zur Standardisierung von Spritzgussmaschinen, um sich Kostenvorteile zu sichern.

 

 
Befinden Sie sich in einer ähnlichen Situation? Unsere Interim Manager für Supply Chain Management überzeugen mit einem grossen Erfahrungsschatz aus vielen verschiedenen Projekten. Sie sind Experten im raschen Analysieren von Prozessen und verstehen es, diese optimal auszurichten. Durch ihren Wissenstransfer sind sie in der Lage, die Supply Chain optimal an den wettbewerbsintensiven Markt anzupassen.

Kontaktieren Sie uns unter office@top50interim.com oder +41 (0)41 412 02 02.

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