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Im Vorteil mit stabilen Lieferketten!

Im Vorteil mit stabilen Lieferketten!

Im Vorteil mit stabilen Lieferketten!

Beat Buser, wie schätzen Sie die momentane Lage ein: Hat die Versorgungskrise bald ein Ende?

Sie wird abklingen, aber ich befürchte, sie wird uns noch eine ganze Weile beschäftigen. Da die Krise mehrheitlich auf einer Lager- beziehungsweise Transportkrise beruht und nicht nur auf einer Produktionskrise, dauert es, bis sich die Domino- und Handorgeleffekte wieder abgebaut haben werden. Bis dahin gilt für das Tagesgeschäft, dass man sich weiter im Krisenmodus befindet und sich mit allen Konsequenzen durchkämpfen muss.

 

Gibt es auch eine gute Nachricht?

Auf jeden Fall! Die Krise hat uns sehr deutlich Schwachstellen aufgezeigt. Wer jetzt genau hinschaut und sich intensiv mit seinen Lieferketten beschäftigt, kann nach stabilen Lösungen suchen und wird künftig im Vorteil sein.

 

Wie verbessert man die Situation denn ganz konkret?

Ganz generell gilt: Es existieren immer Abhängigkeiten von (meist asiatischen) Zulieferern oder von solchen aus geopolitisch als kritisch einzustufenden Ländern, sowohl direkt als auch indirekt. Indirekt heisst: Auch wenn der eigene Zulieferer aus einem vermeintlich stabilen Umfeld kommt, kann dieser wiederum von einem Zulieferer aus einem instabilen Umfeld abhängig sein. Deshalb müssen sich Unternehmen folgende Fragen beantworten:

    • Kenne ich die Lieferketten und die dabei angewendeten Prozesse und Abhängigkeiten meiner Lieferanten (und deren Lieferanten)?

    • Habe ich echte Kooperationsverträge mit meinen Lieferanten? Konkret: Gibt es Rahmenverträge mit  definierter Materialverfügbarkeit ab Lager?

    • Habe ich eine echte «multiple sourcing»-Strategie entwickelt, bei der meine Lieferanten wirklich auf verschiedene Produzenten zurückgreifen und nicht bloss als Händler von denselben Quellen beziehen?

    • Wo (geographisch und geopolitisch) befinden sich meine Lieferanten? Kenne ich die damit verbundenen Risiken?

Besonders wichtig zu wissen: Bei Engpässen wird Material oft von Grosshändlern oder finanzstarken Konzernen absorbiert, weil sie aufgrund von umfassenden Rahmenverträgen zuerst bedient werden. Das trifft in der Regel die KMU speziell hart. Deshalb sind Kooperations- und Rahmenverträge von grosser Bedeutung.

 

Und wie verhandle ich einen solchen Vertrag?

Als «Preis» möchten Lieferanten in der Regel eine gewisse Planungssicherheit ihrer Kunden. Um diese garantieren zu können, sind gut eingeführte und aktuell gepflegte Planungssysteme (ERP) wichtig. Es geht beim Verhandeln also nicht nur um den besten Preis, sondern um eine gesamtheitliche Betrachtung der Kosten, eine sogenannte TCO-Betrachtung (Total Cost of Ownership). Das Beste daran: Weiss ein Lieferant um garantierten Absatz und einen verlässlichen Partner, ist er eher bereit, auch mit einem kleineren Unternehmen zu einem guten Preis zusammenzuarbeiten. Das Zauberwort heisst Kooperation anstatt Marktmacht.

 

Was, wenn ich bei der Analyse merke, dass meine Lieferkette aus vielen Gliedern besteht?

In diesem Fall rate ich dringend, auf eine weniger fragmentierte Lieferkette hinzuarbeiten. Gehen Sie wenige strategische Partnerschaften mit wertschöpfungsmehrenden, leistungsfähigen und vertrauenswürdigen Partner ein, die aus einem stabilen Umfeld stammen. Analysieren Sie den Markt, suchen Sie das Gespräch mit guten Lieferpartnern Ihrer Branche, tauschen Sie sich aus.

 

Wie können Interim Manager*innen diesen Prozess unterstützen?

Sowohl im Fall einer anzupassenden Lieferkette als auch im Fall von Vertragsverhandlungen kann die Zusammenarbeit mit Interim Manager*innen sinn- und wertvoll sein. Diese bringen ihre Erfahrungen und ihr Wissen rasch und effizient ein, sei es bei Fragen zum asiatischen Geschäftsumfeld, zu geopolitischen Abhängigkeiten oder zu fachspezifischen Prozessen. So gelingt es bald, eine auch in Krisenzeiten funktionierende Lieferkette zu etablieren.

 

 

Hier geht es zum Teil II der Supply Chain Serie: wie resilient ist Ihre Lieferkette?